Por Matt Perman
Uno de los libros más útiles que he leído sobre liderazgo en una organización es The Next Level: What Insiders Know About Executive Success (Lo que saben los expertos sobre el éxito ejecutivo) de Scott Eblin. Eblin señala que “el 40 por ciento de los nuevos ejecutivos fracasan en los dieciocho meses posteriores a su nombramiento”.
Esa es una estadística increíble.
Una respuesta típica podría ser que este es solo el Principio de Peter en acción: las personas han sido promovidas a su nivel de incompetencia. Pero creo que Elbin tiene razón en que esto en realidad no tiene mucho sentido. La mayoría de estas personas son talentosas, brillantes y motivadas. Es poco probable que un porcentaje tan alto de ellos haya sido promovido más allá de su capacidad [1].
Lo que en realidad está sucediendo es que estas personas están cometiendo un error clásico, pero muy fácil de entender: cuando llegaron a sus nuevas posiciones de liderazgo, siguieron haciendo todas las cosas que los llevaron allí. No se dieron cuenta de que el liderazgo es un tipo de cosa diferente a la administración y, lo que es aún más significativo, que ser un contribuyente individual.
Y entonces fallaron. Actuaron como un colaborador individual en un rol de liderazgo, y por eso terminaron haciendo todas las cosas incorrectas. Probablemente incluso lo hicieron extremadamente bien, porque fue su capacidad de contribución individual lo que probablemente los llevó a un nivel de liderazgo más formal, pero como estaban haciendo las cosas incorrectas, fracasó y socavó su efectividad en el rol.
No Confundas Los Roles Del Productor Y El Líder.
La mayoría de las veces, las personas alcanzan posiciones de liderazgo formal porque han demostrado ser fantásticos contribuyentes individuales. Han hecho un excelente trabajo codificando páginas para el sitio web (una tarea de colaborador individual), por ejemplo, y así se les asciende para dirigir toda la división web (una tarea de liderazgo).
El problema es que, en los niveles más altos de una organización, no tiene éxito principalmente debido a sus habilidades como contribuyente individual (es decir, debido a sus habilidades para hacer el trabajo). Más bien, su función principal ahora es establecer la dirección, alinear a su equipo y pensar en la dirección de toda la organización.
Si sigues concentrándote en hacer el trabajo tú mismo, o actuando como otro miembro del equipo cuya contribución es simplemente otra parte del trabajo que es del mismo tipo que lo que hacen los demás, estarás descuidando las cosas en donde está realmente tu rol por desarrollar.
De hecho, y esta es la clave, si sigues intentando hacer el tipo de cosas que hiciste como colaborador individual, simplemente no tendrás tiempo para liderar en absoluto.
Hay Cosas Buenas Que Tienes Que Dejar De Hacer Para Liderar Bien
Esa es la principal conclusión que necesitas para llegar aquí. No estoy diciendo que debas comenzar a liderar además de continuar actuando como un contribuyente individual. Más bien, mi punto es que debes dejar de hacer la mayoría de tus responsabilidades funcionales anteriores para poder liderar.
Si sigues intentando cumplir con tus responsabilidades funcionales, simplemente no tendrás tiempo para hacerlo. Tus tareas de contribución individual interferirán con tus tareas de liderazgo.
Aquí hay una variedad, por supuesto. No es que el líder no tenga responsabilidades como contribuyente individual. Pero su área principal de enfoque debe ser las tareas de liderazgo, no las tareas de los contribuyentes individuales.
Liderazgo: Establecer La Responsabilidad De Unos Pocos Resultados Y Aprender La Responsabilidad De Muchos Resultados
Eblin habla de ocho cosas fundamentales que debes dejar de hacer (y ocho cosas que debe comenzar a hacer) para tener éxito en el nivel ejecutivo. Su punto más útil es que el liderazgo ejecutivo requiere “establecer la responsabilidad de unos pocos resultados y aprender la responsabilidad de muchos resultados”.
Ser “responsable” de algo es estar involucrado en los detalles. O lo estás haciendo directa o estrechamente involucrado en la dirección de quienes lo están. Obviamente, esto no escala: si estás involucrado de cerca con los detalles de las cosas, no tendrás tiempo para lidiar con muchas cosas.
Ser “responsable”, por otro lado, es ser responsable de los resultados que logran otras personas (tu equipo). Dado que no estás en los detalles de hacer cosas, esto escala: puedes ser responsable de muchas cosas, que es exactamente lo que requiere cualquier rol de liderazgo.
Para Lograr Más, Has Menos
Un líder necesita lograr más de lo que hizo como contribuyente individual, no menos. Y esa es la razón precisa por la que necesitaa dejar de actuar como un colaborador individual.
Cuando lideras, tus esfuerzos se multiplican a través de la influencia que tienes en las contribuciones de los demás. Por lo tanto, el líder necesita dedicar menos tiempo a proyectos individuales y más tiempo a trabajar en el ámbito de la organización o, si su función es informal, en el movimiento.
Esto significa, como ha dicho Andy Stanley, que, si eres un líder, debes “pasar la mayor parte de tu tiempo en el nivel de treinta mil pies sin dejar de ser accesible para los miembros del equipo que están más cerca de la acción. Dedica más tiempo a la elaboración de estrategias y menos tiempo a la resolución de problemas “. [2].
Matt Perman es el ex Director de Estrategia para Desiring God y actualmente está en proceso de lanzar una nueva organización dedicada a equipar a los cristianos teológica y prácticamente, especialmente en el mundo en desarrollo. Este artículo fue adaptado del capítulo adicional de su libro, What’s Best Next: How the Gospel Transforms the Way You Make Things.
[1] De hecho, no estoy seguro de estar de acuerdo con el Principio de Peter en absoluto. Simplemente no tiene mucho sentido para mí. Las personas pueden ascender fuera de sus puntos fuertes. Pero decir que han sido promovidos “más allá de su capacidad” implica que la persona tiene solo una cierta cantidad de capacidad que solo puede llevarla hasta cierto punto. Por el contrario, creo que las personas pueden seguir aprendiendo y creciendo y estar a la altura de las circunstancias si realmente lo desean. El problema es que el rol superior puede no ser adecuado para lo que están más motivados y dotados para hacer. Pero el problema aquí no es que el rol sea más alto y ellos de alguna manera no puedan manejar la responsabilidad; el problema es de ajuste. Puede haber otros roles de mayor responsabilidad que encajen bien y en los que la persona sobresaliera.
[2] Andy Stanley, líder de la próxima generación.
Traducido y publicado desde Lifeway Leadership. El artículo original puede ser consultado aquí.
IMAGEN: Vitaly Taranov en Unsplash
Leave a Reply